国有企业改革需要面对的问题

自新颁布的《关于深化国有企业改革的指导意见》出台，标志着新一轮国企改革拉开了序幕，这轮改革的主要目的是改革国有企业盈利能力低和运营效率低的问题。而通常，国有企业盈利能力低和运营效率低主要是由于以下几方面原因造成的：一是战略管理能力不足，二是内部制度流程效率低下，三是干部队伍激励不足，四是专业人才缺乏。为了解决以上问题，某管理咨询公司在管理咨询中总结了如下建议：

1、强化集团层面的战略管理

随着国企改革进入“深化综合改革”的高级阶段，也将全面向国资运营投资公司方向转变。我们应该站在更高层面全面审视产业寻求比较优势，站在在更高层面审视产业链打造，站在更高层面实施资源整合。如何才能站得更高?这就要求必须有效发挥集团总部的战略职能。不但要关注战略制定前的环境分析，制订科学的发展目标并清晰传达给各业务单元，还要建立战略实施的动态监控体系，随时掌握集团重点目标的完成情况，适时纠偏并在集团层面做出资源的优化配置，确保集团战略目标清晰，并在执行过程中保持方向不发生偏移，目标完成后还应做好战略审计、复盘，为领导今后决策提供依据。

2、大力推动机制建设，优化完善管控体系

国企在管理实践中经常会走两个极端，要么管控过严，束缚广大干部的手脚，使企业丧失活力。要么管控过松，滋生腐败。国企中，很多事都需要领导亲自抓，亲自推动，这固然有体制机制的原因，但企业内部制度流程体系的不合理也是重要原因。由于流程制度的不配套，具体做事的团队执行中就会产生诸多困扰，甚至有些工作必须突破既有规定才能完成，要突破相关约束，一般只有领导出面才能办到，但这样做的危害却相当深远，一是占用领导太多时间和精力，降低了领导的战略决策能力;二是容易让领导成为制度的破坏者，损害了制度的严肃性，客观上助长了践踏制度走捷径的行为，使企业内控体系形同虚设;三是领导对具体事项的深度参与有可能击穿多个管理层级，破坏正常管理秩序，使得程序“不合法”，责任体系被打破还养懒了下属。

3、加强中长期激励机制的建设

激励机制一直是国企在干部队伍管理上的一个短板，大锅饭、变相的大锅饭的影子随处可见，尤其是管理层及骨干的中长期激励，基本上是空白。其实，任何不触动利益机制的改革都是隔靴捎痒，管理最核心的是管人，管人的核心就是做好人的“责-权-利”的平衡。做好一件事需要的三个要素“做什么(目标清晰)--怎么做(流程和方法科学)--愿意做(激励力度足够)”，如果利益机制不健全，员工没动力，就是知道“做什么”“怎么做”也是白搭。为了企业的长远发展，为了企业能有更为长远的规划，为了调动干部职工的积极性，挖掘干部队伍的潜力，应该借混合所有制改革尽快启动骨干员工的中长期激励计划。

4、优化用人机制，加强人才队伍建设。

凡是缺人才的企业，往往都是用人机制和人才开发体系出了问题。人才队伍建设，一是建立集团层面的人力资源共享平台，把存量盘活;二是通过“三项制度改革”逐渐放开市场人才的引进，逐渐实现内外部人才体系的并轨; 三是强化人才开发体系建设，每年从高校选拔优秀的毕业生放在基层锻炼，然后通过建立能力素质模型和人才测评体系等选拔机制充实到后备干部队伍，再通过建立分类分级的人才培养体系，不断锤炼后干队伍，使得人才内生外生相结合，从根本上解决人才短缺问题。

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